项目范围管理作为PMBOK中项目管理九大领域之一，是关乎项目成功与否最重要的环节之一。俗话常说“方向比努力更重要”，而在项目管理中，范围管理就是这个“方向”。 这个“方向”包含了两重意思：第一，从结果看，明确了项目最终要做什么，完成什么成果，达到什么目的；第二，从过程看，明确如何达到最终目的，采用什么方法和步骤。在咨询项目中，第一点更容易想到，一般项目进场，绝大部分人都会想到要再进一步明确客户需求，而第二点的达成，就需要在进一步理解客户需求的同时，熟练理解、掌握各种工具，且清楚哪些是项目本身所需要的。 首先看看项目最终成果的范围。从项目团队的角度出发，项目建议书和合同只能作为项目范围的参考。合同规定了需要完成的文件，这是各种官方沟通的基础，但是对于文件的具体内容，特别是侧重点，则需要在入场后进一步确定。不是所有的一个名字的文件，内容目录格式就都要完全一样，诊断可以有全面诊断，可以有战略管理诊断，可以有绩效管理诊断，具体需要诊断什么，出发点是客户需求。项目建议书同样如此，一般都会包含项目的主要步骤，可以作为项目运作的参考，但决不能照本宣科，具体可以怎么做，出发点还是客户的需求，以及客户的能力。 判断客户真正的需求，是前期访谈最重要的主题，在这个阶段，切不能仅凭总监对客户和项目的介绍就认为自己了解了客户的需求，因为情况是会变化的，总监之前掌握的信息可能还很不全面。之前一个项目，内容是业务模式、管控组织、薪酬绩效、运营手册，乍一看，像一个“全套”的项目，无非就是了解一下业务怎么运作的，看看母子公司之间怎么管理之类，但单纯这样理解，没有重点，找不到着力点。等入场后与老板沟通，发现人家业务模式已然非常清晰，在这个行业内也很有知名度，正处在规模扩张阶段，分店马上开张，线上系统马上上线，一步一步都走的很好，老板的真正问题，是不知道总店怎么管理分店，重点在“管控”如何落实，并且，前几天刚在集团开完董事会，确定了公司的组织结构。所以这样来看，业务模式梳理的重点，不是解释行业内都有哪些模式，分别怎么组织怎么运作，可以怎么发展，而是业务模式的改变，会对公司的管控、组织带来什么影响；组织形式人家已经固定了，集团董事会文件不可能不遵照执行，而且已经在照此开始重新组建团队，那组织的重点，就在于不同管控模式下权责的划分、职责的确定，以及未来的演变。一切都以“管控”为落脚点。凭空说，战略决定管控，战略决定组织，那么这个项目就是对这个过程的完美呈现，这也是在之前与总监沟通中所没有了解到的，董事会文件当然是在入场后才拿给你看，而这些信息综合在一起，才决定了项目的最终范围和方向。这是从大的角度，从小的角度，该项目的行业标杆信息量非常少，很难做出一个完整的标杆分析，但是对标杆企业某一环节的分析，特别是结合项目内容的分析，才是最有价值的。业务发展模式不是重点，重点是标杆企业在不同发展阶段和模式下采取了什么样的管理方式和组织形式，借用刘庆韬总的一句话：不能证明结果的公平性，我就证明过程的公平性。在这里，不将标杆研究的重点放在具体业务模式的分析上，而是放在业务发展如何影响管控及组织的改变上，既与项目重点相挂钩，又可以收集到足够的信息。这再一次体现了理解客户需求的重要性，不清楚客户真正想要什么，估计光做标杆研究就得延期几个月。 确定客户需求，还有一条重要路径，就是全面了解项目背景。有的客户是自己想做，自己找的咨询公司，有的客户是别人推荐，找个咨询公司来试试，有的客户是上级单位需要推行一件事情，下面就应着，有的客户是老板需要解决些内部矛盾等等等等，只有真正了解了项目的真实背景，才有可能准确把握客户的需求。做过的项目中，就遇到过几种不同的情况。通过项目，肯定是要改变一些东西，但是哪些东西可以改，哪些不能改，哪些可改可不改，直接确定了项目的范围。通过访谈和沟通，项目组要对这些问题有自己的判断，在后续的沟通中进行验证，且时间不能拖太久，如果入场后一周内还搞不清楚状况，那后面也就不会搞清楚了。判断是第一步，第二步就是要根据所作判断，对项目范围有清晰定义，在验证判断的同时，与客户沟通确认项目范围。这里的范围，其实就包括了前面说的，具体要做哪些东西，包括几部分，采取一些什么步骤和方法来完成。这些都确定了，项目方向才真正确定了。否则，项目组内部不清楚有哪些步骤可以支撑最终的结论，哪些不是客户最关注的，客户在后面提出相关问题时，不能确定是否属于项目范围内，就会严重影响项目整体思路和进度。有些项目背景可以通过文件和沟通直接获得，而有些则必须要由对客户的态度、话语背后的意思的揣摩得出来。所以在访谈初期，要思路全开，能够从各种明确的、隐含的渠道获取有关客户真正需求的信息，以保证尽快形成并确认项目成果范围。 其次，对于如何实现项目成果，是在确定成果范围基础上需要考虑的。研究汽车行业发展状况时，让3个人花3天用excel、spss等各种软件预测未来5至10年的全国汽车销量，只为一页折线图的ppt，这种投入产出是否值得？在客户明确岗位级别按照上级单位统一制定的实施，只做绩效考核部分，不动薪酬部分的时候，岗评是否还有必要？在客户很清楚自己内部有什么问题，也很清楚需要做什么模块的时候，完整的几十页的全面诊断是否还有必要？这都是以前项目中遇到过的，都说明在明确了项目范围的基础上，还需准确划定“路线”，而这往往是项目组相对容易忽视的问题。可以从对工具的掌握选用和对客户的引导两方面考虑。 见过一个网页，上面密密麻麻列了上百个常用的咨询工具，一个一个查百科或者智库也得有个大半天，要到都能灵活运用就更是不可能完成的任务。掌握的少，没关系，可以边做边学习，快速学习能力就是干这个用的，早5分钟比客户先看会也要能去给客户做培训，自己也曾经下载了几乎能找到的所有关于某一个模块的培训材料，整合成自己的培训课件去给客户做培训，也曾经对照着从没做过的模块培训材料仔细研究项目进度计划和各阶段的输入输出文档。会的少不怕，只要肯学，会去学，在明确方向的基础上，总会有成果。相比较会的少，会的多反而更容易误事。第一，完成模块需要用什么工具或方法，是一定要考虑清楚的，决不能看着那个都好，都拿来试试，相干的不相干的，或者是其他模块的工具，找一些可以说服自己的理由，无端的增大了工作量，还未必对最终成果有多大的帮助。具体的就需要各位在项目上好好揣摩了。第二，有用的工具，如何来用。就好象画片子，有的人喜欢标出来，用什么什么工具或原理，分析了什么什么，得出了什么什么结论，既能体现专业性，又能让客户一目了然，而有的人喜欢讲故事，一段内容里不会出现什么五力、STP之类的，但是整篇是个完整的逻辑，各种分析工具方法思想都融汇其中，把所有的标题拿出来能形成一篇完整的文章。各有利弊，根据需要和习惯，但最终目的都是要把我们的分析清晰的呈现给客户。不能出现为了使用工具而使用工具的情况。 对于对客户的引导，还是要从客户的需求出发，把自己对项目范围和过程的理解，站在客户的立场上，用客户能理解的语言，解释清楚。力争用最短平快的方式，直奔主题。最终目的无非是为了提高效率和准度。除了对项目和工具方法的理解，还有沟通的技巧在里面。 接到一个项目后，第一件最令人兴奋的事情，应该就是成功圈定了准确的客户需求和项目范围，并获得了客户的认可，既为后续工作做好铺垫，又鼓舞士气。对项目范围的重视和思考，将会大大提高项目的整体成功。文章来源：安徽礼仪培训，www.ahlypx.com